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过去的20年，被公以为互联网快速开展的时期。我们阅历了搜狐、网易、新浪三大门户，后来又遇到了BAT （百度、阿里、腾讯）的追逐，到近几年字节、美团、拼多多的疾速崛起。

随同着互联网、挪动智能等技术快速开展的同时，国内的互联网创业公司之所以能快速增长，还和中国的人口红利有着很大的开展关系。所以，在很多创业公司停止早期融资的时分，能否融到钱一个很重要的指标就是看用户增长。

为了完成用户数量的增长，我们也看到各种营销或获客增长手腕层出不穷。从早的邮件、短信营销，到手机、电脑软件预装，各种阅读器插件、弹窗等再到后来各种线下地推推行，人传人活动、加猖獗烧钱补贴的形式。

以2013年，滴滴打车大战为例，短短4个月烧掉20个亿的营销费用，终以滴滴和快的的兼并作为告终，同时也降生了一个O2O平台的巨无霸。

但是，随着互联网技术的成熟，和人口红利的消逝，不难发现以前靠用户增长来讲故事的方式没那么有效了。很多用户增长做的不错的公司，固然短时间取得了宏大的流量，但是由于短少盈利形式，终稍纵即逝。作为投资人，在阅历过猖獗烧钱补贴的年代，也会变得愈加理性，愈加注重投入产出比。即使在企业的内部，越来越多的企业也会追求安康的增长形式。

比方，我所在的企业主要是面向2B，提供企业的SAAS产品和效劳的，我们的产品既能够掩盖到很多简直能够免费运用我们产品的中长尾客户，又能够掩盖到有很多定制需求的KA客户群体。我在掩盖产品运营的时分，为了扩展企业效劳群体的数量，我们在前期获客战略上拉来了很多中长尾客群。同时，头部客户固然也有增长，但是由于企业的资源投入都是放到中长尾客群上，对头部客户的效劳力度缺乏，招致头部客户在产品运用的深度和变现才能上都比拟单薄。后，财务一算账，发现公司的盈利性并不是很悲观。

作为公司内担任用户增长与运营的业务操盘手而言，我可能算是胜利的，从用户基数来看，我们效劳的用户数量在近一年做到了行业增长第一。但是从公司盈利性，和将来开展而言，如何能基于效劳的客户，让公司有更快、更好的盈利，可以向资本市场交出一张称心的财务表现答卷，却还有很长的路要探究。

在后互联网时期，增长红利消逝后，我们看到越来越多的互联网公司，以至传统的银行、酒店、航空公司等都在增强本人的会员运营，进步用户的忠实度和持续付费的意愿。

比方，早在2005年，亚马逊就推出了Prime付费会员，一年破费119美圆就能够享用免运费、免费下载电子书等多项权益。迄今为止，亚马逊在全球的付费会员曾经超越1.5亿人。经过亚马逊官方发布的数字，Prime 会员在亚马逊上破费的金额为普通用户的4.6倍，1年内的会员的全年均匀消费886美圆，而3年以上的会员年均匀消费可到达1640美圆。

付费会员制由于能给用户带来更多的权益和更优质的效劳，而被越来越多的用户承受。

淘宝也顺势在国内推出88VIP会员，更是打通了阿里体系各个产品（淘宝、天猫、饿了么、飞猪、高德、优酷）的权益体系，让用户只需破费88元，即可享用购物95折，专享立减券，退货免运费以及免费 观看优酷影视内容等多项权益。

关于会员权益的运营，酒店、银行、和航空公司很早就在展开此类业务，但在近几年更是加大了资源上的投入。

比方，全球酒店连锁品牌万豪，在2019年整个旗下的酒店权益，推出了万豪旅享家。假如一年内你在酒店消费的房晚数和消费金额到达一定门槛，就能够享用积分兑换酒店房晚，免费运用行政酒廊等特权。关于东航，假如你的飞行次数到达金银卡的请求，就能够免费运用机场贵宾室，优先值机等权益。假如你是个重度飞行用户，到达白金卡等级，每年还能取得屡次升商务舱的权益。

关于如何做好会员运营，不是本篇的重点。这里，我更希望和你一同讨论下，为什么企业越来越愿意投入更多的资源在本身的忠实用户或有更高付费意愿用户上面。这背后的用户运营逻辑发作了哪些变化呢?

谈到用户运营，置信大家都熟习”AARRR"模型，依照用户的生命周期，分为”拉新、激活、留存、变现、引荐“五个阶段，然后依据每个阶段，分别设计相应的运营战略。这个模型是个很好的工具，特别是关于初接触运营的同窗来讲，提供了一个很好的考虑框架。但是假如你做了很多年运营以后，假如把考虑仅仅还是停留在这个阶段，你会发如今今天的商业环境下，会觉得有点寸步难行、力不从心。

就如在开篇所讲，商业的底层逻辑发作了大的变化，企业也愈加注重安康的现金流，那么运营的逻辑也一定会发作变化。

为了讲分明这个逻辑变化，我们从三个维度来停止推导，企业是如何停止生存?谁是企业的用户，谁是客户?如何盘绕关键客户停止资源配置?

利润:业务开展的底层逻辑

假定，你还在一个初创公司或者即便在一个大厂，担任一块从0到1的业务。在这个时期的共性是，你的业务开展会遭到各种资源的约束限制。因而，你不得不认真考虑，作为业务操作手，我如何让这个企业安康的活下去，或者证明我的商业形式是可持续的，从而让组织愿意投入更多的资源完成业务的可复制。

回归到商业的逻辑，一家企业，其实和自然界的任何一个个体一样，实质是为了求存。可以生存，活下去其实是企业的第一要义。如何可以更好的活下去呢?用亚马逊开创人贝佐斯的话说，企业需求有源源不时的自在现金流。而自有现金流，短期来看，能够从各种股权、债券融资来停止获取;但从长期而言，需求企业可以源源不时的产生利润，才干够去给投资人分红，可以扩展范围再消费。所以企业的实质还是要可以产生利润。

利润是如何产生的呢?从财务角度不难了解，利润来自投入与产出的差值。投入就是你的本钱，而产出就是销售额，是来有几客户购置了你的产品或效劳，以及客单价如何。

于是，我们就有了如下利润公式。

利润 = 客户数量 * 客单价 - 本钱

这个公式凡是你有点数学根底，其实都不难了解。但是，作为业务操盘手，如何更好的驱动企业的利润增长，还需求了解这个公式背后一些关键要素的关系:

·客户数量和客单价的关系是什么?

·客单价和本钱的关系是什么?

假如要答复第一个问题，就需求你有点经济学的常识了。经济学有个很根本的原理，那就是供应需求曲线。它反映的就是价钱和客户需求数量之间的关系。简单讲，当价钱越来越低的时分，就会刺激、释放出更多的用户需求，那么购置产品的用户数就会更高。

比方近今年，随着智能机技术的开展，智能机价钱越来越低，以至到达千元以下，那么有意愿购置智能手机的人数就越来越多，这也促成了挪动互联网的快速开展。假如价钱更高的时分，用户的需求水平就会降低，相应购置产品的用户数就会减少。比方，很多朴素品就是走的这个道路，普通朴素品也不会随便降价，以影响其品牌调性。与此同时，朴素品的受众也是十分小众的一群人。

了解了这个公式，我们在业务战略上就应该分明和熊掌不可兼得，不可能在提升用户量的同时，价钱也能够无限的被拉升。

终，企业需求找到某个价钱和数量的均衡点。在一开端切入市场的时分，是准备走低价高量的道路，还是走高价低量的道路，这两种战略但从利润的公式上看，没有孰对孰错，而要看业务怎样做出选择。

关于第二个问题，认真想分明客单价和本钱的关系，关于业务战略的制定则愈加有意义了。假定市场上的每个用户都是基于理性停止购置决策的，也就是说假如用户愿意花100块钱购置某个商品，那么他至少一定置信这个商品至少具有100块的价值，而不是50块，10块的价值，否则这个用户是不愿意购置的。那么，价钱和本钱在实质上应该是具有正相关性。

也就是说，一个产品的价钱越高，那么它的本钱也会相应的进步。从定价上，企业可以定出更高的价钱，且遭到市场上用户的认可，一定是相应的产品或效劳可以提供更多的价值。

而发明出这种高价值，也一定意味着企业付出了更高的本钱。

比方，同样是一晚牛肉拉面，普通的兰州拉面，可能只卖到10元左右。但是像陈香贵，却能够卖到20-30元，以至更高的价钱，但是也一样遭到市场的欢送。实质是，它也在本钱上做了更多的投入，比方，运用上乘的牛骨精心熬制的汤底，上选的牛肉，和臻选的小麦面粉等原料本钱都是高于普通市场的。假定假如有一家牛肉面，也卖20-30元的价钱区间，但是在食材上和卖10元的牛肉面的没有任何区别，这种商业形式实质上就不太可能成立，用户吃一次会觉得没有那么好吃，下次就不会再来了。

这里有一个误区，谈到本钱，可能很多人就以为一定是原资料或销售本钱。实践上，本钱也包括营销、市场宣传投入、研发等。很多朴素品，可能原资料本钱并不是很高，但是企业为了宣传要传达的理念，需求在很多中央，比方机场、购物中心投放大量的广告，和树立线下体验店，提供参谋式一对一效劳等。

厘清第二个问题，关于业务运营战略而言，假如我们定出更高的价钱，相应也需求投入更多本钱，从而为客户提供更多的价值。那么，只要用户感知出你的产品或效劳有更多价值上的差别化，才愿意付出更高的价钱。

关于企业而言，假如你希望获取更多的用户，那么价钱就要控制在一定范围内，相应的本钱也要具备范围优势。要么，你能够先效劳一局部更少的客户群体，但是这局部用户的痛点或需求更明显，以致于你能够提供更多的价值，从而进步产品或效劳销售的客单价。

假如你在一个初创公司，或者在带一个从0到1的业务，假如没有流量红利的加持，在资源有限的状况下，更引荐你思索后者，这样你才干用利润来证明本人，更好的生存下去。

标杆客户:利润来源的关键

以前在学习数学的时分，晓得“帕累托规律”，也就是常说的2/8定律。比方，一个城市的20%的人口，享有了超越80%的财富。2/8规律的应用在自然界和社会都是普遍存在的。

在用户关于企业的利润奉献上，一样也会呈现这个规律。我们会发现，一个企业的利润和买卖量，通常是由不到20%的用户奉献的。剩下的80%的用户经常被称为长尾用户，其实就是说这局部客群数量很多，但是奉献的买卖额和利润都偏低。

有意义的是，固然很多企业懂得这个道理，但是在资源投入上，却严重的不对称。明明20%的用户奉献占比更大，企业却把更多的营销预算，研发资源投入给中长尾客户的获客、转化上。

或许在互联网高速开展时期，这个逻辑还是成立的，有了更多的用户增长，企业能够说我在将来有更多的变现空间，而投资者也乐于听到这样的故事。

但是，从后来的企业兴亡来看，假如一开端没有找准定位，或想分明你的盈利形式，在后面会更难，企业死亡的概率会更大。

终，既没有效劳好长尾客户，头部客户的效劳才能也不如竞对，从而也失去了头部客户的变现才能，企业的利润面临干涸的为难境地。

更进一步考虑，假如再看这20%的客户，也一样存在2/8准绳，这20%的客户中的20%客户，对企业销售额或利润一样奉献度度会超越80%。也就是从企业整体角度看，4%的客户，奉献了64%的销售额或利润。

实践上，关于2B类产品或效劳的企业特别如此。以我所在的SAAS产品为例，企业的头部客户，占比以至不到1%，但是奉献了企业的销售额站到了60%左右，十分契合2/8准绳。

所以，真正能给企业带来利润的20%的头部客户，才是企业和业务操盘手在日常业务运营中需求重点关注的。

这局部客户，也常被称为“标杆客户”，效劳好这局部客户，会给企业带来更多的报答。要效劳好这局部客户，企业需求分明能给这些客户带来什么价值，本人的产品或效劳，如何停止差别化，区别于竞争对手。

再分离在上一节的“利润公式“，我们效劳少量的标杆客户群体，那么在定价上，由于这局部企业的付费才能更强，能够定出更高的价钱，相应的企业也应该为这局部客户带来更多的价值，也就意味着在本钱上需求投入的更多。

当然，很多企业也会埋怨说，目前我还是一家小公司，或者团队范围还很小，还无法效劳好金字塔顶端这20%的客群。假如这样，那么能够下探一层，看金字塔底端的80%客群，也一样存在2/8规律。

这80%客群的20%客户，实践奉献了剩下20%中80%销售业绩。企业也能够从这一局部腰部群体切入，找到这一局部群体的客户痛点是什么，然后打磨或晋级你的产品或效劳，重点切入这局部客户，作为你的标杆客户来停止重点击破。

比方华为手机，在挪动智能机兴起的时期，苹果曾经占领了市场上的高端用户群体，一台手机的价钱即便卖到5000元以上，还需求找黄牛来停止购置。华为早期的Mate系列，或P系列，则瞄准了苹果疏忽的剩下80%群体的20%，手机在价钱上定位在两三千左右的价钱区间，既避开了和苹果在高端市场的竞争，也防止了和小米堕入低端机的价钱战，同时也为智能机的开展保证了充足的利润空间。

这也是近几年，为什么会有像淘宝88VIP，京东Plus会员等各种付费会员会逐步兴起，且被用户承受的缘由。只需企业可以提供愈加优质、差别化的内容或效劳，实践是会得到市场上标杆用户的认可的，这些用户在留存和复购上的表现，能够支撑企业将来的进一步开展。

以至，关于很多游戏公司，更是深知这个道理。游戏里面的付费玩家固然占比十分小，却是游戏公司利润的主要来源。以至，在游戏公司内部，这些高端的付费玩家也被称为”大R玩家“，这些玩家背后都会有相应的运营团队去配合支撑和效劳的。比方，游戏公司内部的人会扮演某个”影子玩家“的角色，一路陪着大R玩家晋级打怪。

或许，你还会有疑问，做中长尾客户假如我经过范围化，完成本钱抢先，只需比竞对能更好的控制本钱完成低价走量的方式不是终也能够取得丰厚的利润吗?比方，像小米这样的企业，早期就是从千元智能机切入的。

实践上，关于本钱抢先的战略，关于初创企业或者即便你在一家大厂，但是主导一个从0到1的业务，由于资源上的诸多限制，常常也会比拟难（除非这个项目是企业的战略项目，遭到高层的注重，以致于能够把很多市场或组织资源拿来投入到这个项目上）。

“本钱抢先”做为一种中心才能，你要不时去优化你的供给链，也意味着你的消费流程要可以完成批量、范围化，以至对你的供给链上游有很强的会谈才能才能够，这是很多企业在业务开端阶段是不具备的。

即便关于小米而言，在推出智能手机之前，先是推出了MIUI手机系统，来满足一局部手机发烧友的需求，来累计了很多粉丝用户。以致于后来在推出手机的时分，可以比拟精准的预估出将来的销量，来去反推整个供应端如何进一步压低上游的价钱的。

这里小结一下，首先在应该效劳什么样的客户层面，基于2/8规律，和企业运营的利润公式，作为业务的一号位，应该分明的是标杆客户是企业利润的主要来源，是需求投入资源停止重点运营的。那么，就需求投入更多的时间和精神，去调研或洞察这局部客户，真实的用户痛点是什么?有哪些需求是市场上还没有被处理的，或者曾经处理但是做的还不够好的中央，进而我们应该晋级或优化组织现有的资源，或不时提升才能，去不时效劳好这局部”标杆客户“。

当企业在效劳好这局部标杆客群的同时，也不时积聚了本人的产品或效劳才能，将来才会有时机从上而下，停止更多用户的浸透，效劳更多的客户群体。

比方，滴滴，在一开端运营的时分，主打的是上班族加班打车难的问题，或者去机场用车的需求，这局部客群普通是出行市场上的优质客户，也有很强的付费意愿。携程游览，在创业阶段，也是借助地推主打机场的商旅人群，经过推行携程会员，来取得早期有出行需求的商旅客户。

作为新批发的标杆，在港股上市的“百果园”，在业内率先推出“不好吃三无退货”的效劳承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由的信任退货效劳，同时不时倒逼本人停止果品供给链的晋级和品控，固然价钱比普通的水果店更贵，但是依然遭到很多用户的喜欢，全国的门店疾速拓展到5000多家，会员数更是打破8000多万（其中包括近100万的付费会员），奉献销量额破百亿。

盘绕标杆客户，企业如何停止资源配置?

用户运营的战略明晰以后，紧接着就是盘绕“标杆客户”，企业如何停止资源配置，做到战略和执行落地的分歧性。依照营销传播的4P理论，能够从产品、渠道、定价和促销四个维度来看。

在产品维度，标杆客户常常有更多的运用痛点，或者一些定制化的需求，企业为了满足这局部客群，意味着需求持续不时的优化产品，或提供定制化的效劳，来不时满足这局部客群的需求。

拿2B的SAAS产品举例，关于很多中小企业在运用SAAS软件的时分，可能仅仅需求规范化的产品就曾经能够满足日常的需求，但是关于KA客户，需求一些定制化的处理计划，比方，出于平安的思索，可能需求私有化的部署。企业内部有多个内部系统，希望SAAS产品能和内部系统经过API的方式停止打通，以完成日常的无缝操作。在产品层面，假如能够和企业的内部产品有更深的打通，外部客户也会愈加依赖企业的产品，也会有更强的持续付费晋级意愿。这也是SAAS产品这么被投资人看好的缘由。

关于航空或酒店类型的企业，普通都会有贵宾室，或行政酒廊，特地效劳高端客群的日常出行和商务会议的需求，假如你的消费满足一定的条件，就能够无偿运用这局部效劳。

在渠道上，相比中长尾客户会经过开展第三方渠道，或者纯线上运营的方式，针对标杆客群，企业常常会有特地的KA运营团队，或大客户团队，直接停止触客，持续维护和客户的关系，完成销售的转化，和持续的效劳。

比方像华为公司，从业务的实战中，总结出一套“铁三角”的销售效劳形式。早，华为在组织才能上也是科层制的方式，依照产品、销售各个职能线停止划分的。后来，华为在拓展海外客户的时分，面对复杂多变的市场环境和运营商需求，单独上销售形式曾经无法及时有效的对客户需求停止响应和效劳了。假如客户提出一个需求，到销售反映到总部，再有总部的研发团队停止需求评价和给出处理计划，可能这个单子早就被竞对拿走了。

痛定思痛，既然一个销售无法很好的承接和评价标杆客户的需求，华为就成立了“铁三角”的形式，在一个海外区域，由大客户经理，处理计划专家，和托付效劳经理共同去维护客户，关于客户提出的需求，大局部状况下能够停止现场评价，现场给出反应，在响应客户，处理问题的时效性上大大缩短，优化了效劳流程体验。后来这种“铁三角“的形式在更多的市场被复制，也被其他企业学习。

在定价上，很多业务操盘手不晓得该如何定。或者，定了过高的价钱，在本钱投入上没有跟上，没有提供产品应有的价值，客户则很难买单。关于标杆客户，有更高的付费意愿，能够支撑企业取得足够丰厚的利润。

但是，关于企业而言，在提升客单价的同时，根据我们之前提到的价钱和本钱的正相关性，也意味着企业需求有更高的本钱投入，只要这样，企业才干为客户提供更多，有差别化的价值。在定价逻辑上，关于标杆客户，不是基于”本钱定价“法，而是从客户维度去考虑为客户发明了多大的价值。实质上，定价是一种”报答后置“的逻辑。

从客户维度，只要觉得”物超所值“的时分，才会产生付费意愿。像亚马逊的Prime会员在刚推出的时分，曾经遭遭到很多市场上投资者的反对，缘由是会员提供的权益，像免运费等效劳，意味着亚马逊需求做更多的本钱投入。但是事实证明，购置了Prime会员的用户，在消费的客单价和留存上，都比非会员有更好的表现，实践上这种投入是十分值得的。

后，从营销方面，关于标杆客户很多企业会从企业本身的资源和才能动身，提供差别化的权益或特权，不只为客户提供很多共同的价值或效劳体验，也是客户身份的一种彰显。

亚马逊Prime会员，淘宝88VIP其实就是把营销和定价做了绑定分离，以付费会员的方式，吸收高端客户的购置，并完成在电商平台持续上消费行为。关于很多信誉卡的发卡银行，针对标杆客户，会发行白金卡，并配置相应的营销权益，包括银行网点办理业务免排队，机场值机享用快捷登机，或专享的积分累计和兑换效劳，同等的消费能够累计更多倍数的积分等效劳。

在本篇的后，回到一开端我们提出的问题，在流量红利消逝的时期，用户运营战略发作了哪些改动?要如何重新调整我们的业务战略?

回归到企业的运营逻辑，企业的利润来自销售额与本钱的差值，这个背后要考虑的是客单价、客户范围与本钱这三者的逻辑关系。而基于2/8定律，20%的客户发明了80%的销售额和企业利润，引导我们关注的业务运营视角放在头部的标杆客户。维护好标杆客户，并提供相应的处理计划，能够提升客单价，带来丰厚的利润。

但是同时，企业也需求为客户提供更多的价值，也意味着相应投入的本钱会增加。同时，在产品、渠道、定价、促销的维度，盘绕标杆客户，企业也需求组织才能和资源的晋级，完成业务战略与落地执行的分歧。